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08 de noviembre de 2016 | por: Equipo Comunicación | 0 comentarios

Gestión del coste: ¿poco que ganar y mucho que perder?

Es cierto que todos los proyectos nacen a partir de una necesidad que obliga a la creación de algo nuevo. Ese “algo” puede ser de naturaleza muy variada: desde un puente para atravesar un río hasta el desarrollo de un producto que haga las delicias de aquellos a los que les gusta estar a la última en productos electrónicos. Para lograr el resultado de cada proyecto, nos centraremos en el trabajo que es necesario desarrollar (el alcance) y estableceremos un horizonte temporal para su finalización. Finalmente, fijaremos el coste, que es el tercer objetivo básico de todo proyecto.

Pero, ¿el coste es realmente un objetivo del proyecto? Yo particularmente pienso que un objetivo nace de una elección que alguien realiza, es decir, algo sobre lo que tenemos, si no todo, al menos un gran poder de decisión. Efectivamente, el alcance sería algo en lo que se puede elegir, de entre las variadas formas de conseguir el resultado perseguido, aquella que creemos más conveniente. Lo mismo con el plazo de finalización: alargarlo o acortarlo vendrá determinado por los recursos que seamos capaces de dedicar simultáneamente.

Pero sobre el coste, las posibilidades de elección son pocas: una vez determinado el alcance y fijada la finalización del proyecto, el coste es algo sobre lo que vamos a tener muy pocas posibilidades de variar. En realidad, el coste, lejos de ser un objetivo, es una restricción del mismo: desde el primer momento sabemos que un proyecto tiene un coste mínimo y lo que se pretende con la gestión del coste es que el coste real final, que llamaremos presupuesto aprobado, no difiera mucho de esa cantidad.

La gestión del coste, en realidad, es el aspecto más importante de todo proyecto, no importa de qué tipo ni los objetivos que persiga. El coste de un proyecto siempre debe estar en consonancia con el resultado a obtener. Por eso es una variable que aparece constantemente en todo el ciclo de vida del proyecto:

  • En la fase de estudio, porque es necesario saber un coste preliminar orientativo que permita conocer desde el primer momento si el proyecto tiene sentido o no.
  • En el lanzamiento, porque la organización que ejecuta debe hacer la asignación de recursos necesaria para todo el ciclo de vida del proyecto.
  • En la planificación, porque se deberán hacer estimaciones lo más ajustadas posible para garantizar que los recursos dedicados no sólo son los necesarios sino que no superan el presupuesto aprobado en cualquiera de los escenarios previstos en el análisis de riesgos.
  • En la ejecución, porque es necesario verificar permanentemente que los costes reales se corresponden con los estimados en la planificación para cada una de las actividades.
  • Durante la monitorización y control, para tomar las medidas necesarias en caso de que se detecten desviaciones con respecto a la planificación.
  • Durante el cierre, para garantizar que se liquidan todos los costes del proyecto, así como para recabar todas las  lecciones aprendidas al respecto.

Gestión del coste

Además de los elementos anteriores, que pueden ser comunes a otras áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, la gestión del coste se ve marcada por diferencias fundamentales que hace de esta gestión la más compleja de todo el proyecto:

  • El coste del proyecto puede significar en muchos casos el límite de inversión a realizar en función de la rentabilidad esperada. Es decir, que superar el coste aprobado puede significar que el proyecto deje de tener sentido y realmente la inversión realizada se debería haber dedicado a otra cosa. Podemos encontrarnos con proyectos que cumplen todos los objetivos del alcance y el tiempo, y que en realidad han sido una pérdida de recursos porque no se va a alcanzar el retorno de la inversión.
  • No siempre se puede estimar de una manera fiable el coste de una actividad: si no existen antecedentes o éstos han mostrada una alta variabilidad, no es posible establecer una estimación real.
  • Pueden existir costes directos  imputables a cada actividad, sobre los que es fácil realizar el control, y costes indirectos que afectan a todo el proyecto cuyo control es más complejo, lo que hace que sus efectos se puedan hacer notar demasiado tarde.
  • Además de los costes conocidos de las actividades, deberemos tener en cuenta los costes asociados a los riesgos identificados (en los que se podrá incurrir o no) y los de los riesgos no identificados, para los  cuales será necesario definir una reserva que  a priori nunca vamos a saber si va a ser necesaria. En el control de los costes deberemos estar pendientes de todos los detalles del proyecto.
  • En proyectos grandes en los que suele haber certificaciones parciales, deberemos tener en cuenta los flujos de caja generados por ingresos y pagos a proveedores para que las necesidades de financiación iniciales sean lo más reducidas posible.
  • En proyectos internacionales es necesario tener en cuenta las variaciones de cambio de divisas, que pueden afectar gravemente a los proyectos.

En definitiva, la gestión del coste es el aspecto más crítico del proyecto y puede llevar al fracaso del mismo incluso cuando haya sido posible obtener el resultado previsto en el plazo fijado. Por este motivo, en casos de proyectos complejos es necesario contar con especialistas en gestión del coste para garantizar que no se excede el presupuesto autorizado.

Autor: Alfonso Allende, profesor del Máster en Dirección de Proyectos Internacionales

Máster en Dirección de Proyectos Internacionales

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